Лондонское агентство Agency Republic придумало интерактивный постер, который сменяет треки, если запульнуть в него комком бумаги.
Его простое устройство подробно представлено в видео.

 

 

В нашем офисе такой бы не помешал :)

Одна из самых инновационных компаний в мире давно уже ничего не создает и не вылезает из убытков. Виной тому — индустриальная стратегия.

Все еще помнят, какой великой компанией была когда-то Sony, и какое влияние она оказала на нашу жизнь. Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое — до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам — 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!

А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:

— Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.

— Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.

— Sony разработала телевизионную трубку формата Trinitron, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.

— Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, — и лишь затем уступила JVC в войне форматов.

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

— Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой — на компакт-кассетах.

— Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.

Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами — результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.

К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, — но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали — число таких отраслей постоянно росло. Политики придумали для японских конкурентов подобных невероятно успешной Sony особое имя — «Корпорация Япония» — и постоянно говорили о том, как японское Министерство международной торговли и промышленности (ММТП) эффективно распоряжается государственными ресурсами, чтобы «выбить с рынка» американских производителей. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.

Так что же случилось с Sony?

В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, — даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е — именно ему приписывается инициатива стремительного и массивного наращивания производства военной техники, которое позволило США разгромить Японию.

К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.

Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.

В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.

Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.

Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо — и с предсказуемо плачевными результатами — применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.

К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.

В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся — в том числе щедрыми премиями.

Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений — и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.

Новый глава Sony только что заявил, что собирается реагировать на продолжающиеся убытки — вы угадали — новой серией увольнений. В этот раз, как считают, речь пойдет о 10 000 работников, то есть о 6% всего персонала компании. Новый генеральный директор, господин Хираи, получивший опыт ведения дел под непосредственным руководством Стрингера, продемонстрировал, что не собирается отказываться от индустриальной стратегии.

Конец Sony

Японские законы об акционерном капитале отличаются от американских и европейских. Местные компании зачастую имеют гораздо более высокий уровень задолженности. Иногда они даже могут оперировать с отрицательным показателем собственных средств — что почти во всех других странах формально означает банкротство. Так что маловероятно, что Sony в обозримом будущем инициирует процедуру банкротства.

Но стоит ли вкладывать в Sony? После 4 лет убытков, принимая во внимание веру ее руководства в индустриальную стратегиию и веру в мудрость MBA, которая предписывает уделять внимание цифрам, а не рынкам, нет причин полагать, что траектория продаж или прибылей Sony скоро поменяет направление.

Будучи для Sony наемным работником, которому грозит угодить под очередную волну сокращений, захотите ли вы работать на эту компанию? Бизнес, который систематически подражает внешним трендам в разработке продуктов, который не уделяет почти никакого внимания инновациям, и наоборот думает только об урезании затрат, вряд ли станет интересным рабочим местом. Особенно, если он почти не предлагает перспектив служебного роста.

Он будет так же малоинтересен и для поставщиков — ведь им уже известно, что каждое новая встреча с ними будет посвящена обсуждению способов дальнейшего сокращения расходов — снова, и снова, и снова.

Когда-то Sony была компанией, за которой хотелось следить. Она была новатором, раз за разом открывавшим новые рынки, почти так, как сегодня это делает Apple. Но благодаря индустриальной бизнес-стратегии и стилю руководства, заимствованному из устаревших программ MBA, пора с ней прощаться. Продавайте акции Sony.

 

Автор: Адам Хартунг

Источник: forbes

На сайте компании i-Free появился генератор QR-кода.

Данный сервис позволяет в режиме реального времени сгенерировать QR-код. 

При помощи QR-кода можно закодировать любую информацию, например: текст, номер телефона, ссылку на сайт и т.п.

Вот некоторые примеры использования QR-кодов:

QR-код и как их используют в мобильном маркетинге

Первая в мире анимационная татуировка

QR для ночных клубов

 

Данная статья является переводом публикации о принципах дизайна для интернет-сервисов государственных структур, написанного командой, отвечающей за редизайн сайта государственных услуг правительства Великобритании. Перевод и комментарии про приложение данных принципов в России сделаны интернет-агентством «Далее» специально для AdMe.ru

1. Начните с потребностей*
*потребностей пользователя, а не государства

Дизайн начинается с определения и осмысления реальных потребностей пользователя. Мы должны строить дизайн именно вокруг них, а не того, как работает оффлайновый процесс получения услуги в данный момент. Мы должны досконально понять потребности пользователя, опираясь на данные, а не предположения. Но имейте в виду, что то, что просят пользователи, не всегда соответствует тому, что они реально ищут.

Концепция удовлетворения потребностей пользователя – это основа всего дизайна, потому что пользователи приходят к нам на сайт не для того, чтобы развлечься, а чтобы решить конкретные задачи. Фокус на потребностях помогает нам предоставить клиентам лучшее качество по доступной цене.

Пример

Хороший пример того, как дизайн создается исходя из потребностей пользователя, — это страница об НДС. Большинство пользователей попадает на нее после поиска по словосочетанию «ставка НДС». Поэтому мы сделали ответ на этот вопрос самым большим и заметным элементом на странице. Таким образом, пользователь моментально находит ответ на свой вопрос. Если же пользователь ошибся с запросом, то справа от основного содержания мы расположили ссылки на похожие материалы. В итоге страница получилась простой и ясной, но притом содержит всю необходимую информацию, которая вам может понадобиться.

В России

На сайте московской управы Зябликово на самом видном месте расположена та информация, которую надо донести в рамках общемосковских проектов: программа комплексного развития, субсидии для предпринимателей и т.д. Она не имеет ничего общего с реальными интересами пользователя, заходящего на сайт управы.

2. Избавьтесь от календаря и прогноза погоды

Государство должно делать только то, что оно умеет лучше всего. Если кто-то делает что-то лучше – поделитесь этим с пользователем. Если мы можем предоставить ресурсы (например, API), которые помогут другим людям решить их проблемы – сделайте это. Мы должны сконцентрироваться на основе основ.

Мы сможем предоставить лучшие услуги и сохранить деньги, если будем делать только то, что умеем лучше всего.

Пример

Множество веб-страниц являются неудачными, потому что у них нет ясного фокуса. Не пытайтесь впихнуть на страницу все, что вы можете. Заранее определив, вокруг чего должна быть построена страница, вы создадите простой и удобный для пользователя дизайн. Помните, что государство должно делать только то, что оно умеет лучше всего. Таким образом, предоставлять информацию об НДС является просто необходимым, в то время точно стоит обойтись без советов по защите пчел.

В России

Это сайт московской управы Тропарево-Никулино. В правой колонке никому не нужные часы, прогноз погоды и опрос, в котором за полгода приняло участие 69 человек. Та справочная информация, которая реально нужна пользователю, находится в левой колонке, занимающей не более 20% видимого места на экране.

3. Сначала анализ, потом дизайн

Обычно мы не начинаем с чистого листа – пользователи уже используют наш ресурс. Это означает, что у нас есть информация об их реальном поведении. Мы должны улучшать дизайн, основываясь на этой информации, и использовать ее при программировании, создавая прототипы и тестируя новые интерфейсы на запущенном проекте. Мы должны понять желаемый для пользователя путь по сайту и использовать его в нашем дизайне.

Это огромное преимущество digital-услуг – мы можем наблюдать за поведением пользователей и создавать систему, которая удовлетворяет их потребности, а не привязывает их к структуре, которая нами создано искусственно.

Пример

Проследить путь пользователя сайту – это прекрасный способ понять, что пользователю реально нужно от вашего сервиса. В этом вам помогут такие сервисы, как Google Analytics. Также мы используем А/В тестирование, чтобы понять, как цвет элементов меню влияет на поведение пользователя.

В России

Глядя на количество отделов, которые отвечают за создание и поддержку сайта Государственной Думы РФ, верится с трудом, что там кто-то ведет сбор и анализ информации о посетителях.

4. Упрощайте работу пользователя

Сделать что-то сложное выглядящим просто – легко. Сделать что-то сложное простым в использовании намного сложнее – особенно, когда в основе лежит сложная система. Но именно это мы и должны делать!

Большая власть налагает большую ответственность: очень часто у людей нет выбора, и они просто вынуждены пользоваться нашими услугами. Если мы не приложим усилий, чтобы сделать их простыми в использовании, мы злоупотребляем этой властью и зря тратим время людей.

Пример

Вы не обязаны понимать всю сложность функционирования государственной машины для того, чтобы с ней взаимодействовать. Государство и предоставляемые им услуги зачастую сложно организованы, поэтому мы должны прятать замысловатость везде, где это возможно. Наш формат «умных ответов» - это удачный пример тех принципов, которые мы исповедуем. Кстати, код этой формы доступен на GitHub.

В России

Вот такую форму с огромным количеством полей нужно заполнить, чтобы подать заявление в органы внутренних дел РФ.

А вот с помощью такой лаконичной формы вы можете пожаловаться на действия сотрудников полиции Ставропольского края РФ.

5. Быстрее запустите, быстрее улучшите

Лучший способ создать эффективную услугу – это начать с малого и постепенно улучшать продукт. Выпустите минимально жизнеспособный продукт как можно раньше. Тестируйте его на реальных пользователях. Двигайтесь от альфа- к бета-версии, запуская дополнительные «фичи» и улучшения, основанные на обратной связи от реальных пользователей.

Повторение снижает риск грубых ошибок и превращает небольшие ошибки в уроки. Это позволяет избежать 200-страничного документа, который может стать «узким местом». Это опять же одно из ключевых преимуществ digital-среды: мы не строим мосты – можно создавать продукт недоделанным.

Пример

Мы выпустили альфа-версию GOV.UK в прошлом году, а бета-версию в январе этого года. Похоже, такой формат постепенно запуска оказался удачным, и представители власти взяли его себе на вооружение: посмотрите на сайт правительства Шотландии.

В России

Разработчики сайта Госуслуг не стали полностью удалять старую версию, а дали пользователям время, чтобы можно было адаптироваться к новой.

6. Используйте то, что работает

Доступный дизайн – это хороший дизайн. Мы должны создавать продукт, который будет как можно более интегрированный, понятный и читабельный. Если для этого нужно будет пожертвовать красотой – да будет так! Мы не должны бояться очевидных решений. Придумать что-то новое в веб-дизайне – это не самоцель нашей работы. Наоборот, мы должны очень четко представлять ожидания пользователей от сервиса.

Мы делаем дизайн для всей страны – не только для тех, кто уже привык пользоваться интернетом. Фактически те люди, которые больше всего нуждаются в наших услугах, это зачастую те, кто считают их сложными в использовании. Если мы задумаемся об этих людях с самого начала, то в итоге создадим лучший сайт для всех!

Пример

В таблице используются высококонтрастные цвета, что облегчает восприятие информации на ней.

Мы используем специальный код, который помогает понять навигацию на странице слабовидящим людям, использующим специальные ридеры для чтения веб-страниц.

В России

Большинство современных сайтов государственныъ органов имеют специальную версию для слабовидящих граждан, что не может не радовать.

7. Учитывайте контекст

Мы не делаем дизайн для веба, мы делаем дизайн для людей. Мы должны серьезно задуматься о контексте, в котором они пользуются нашими услугами. Они в библиотеке? Они заходят на сайт с телефона? Они только слышали о Facebook’е или уже пользовались им? Они никогда не пользовались интернетом до этого?

Мы создаем дизайн для очень разных групп пользователей с очень разными технологиями и потребностями. Мы должны быть уверены, что мы понимаем технические и практические обстоятельства использования нашего сервиса. Иначе есть риск сделать визуально привлекательный сервис, который противоречит потребностями пользователей.

Пример

Вашим сервисом могут пользоваться с любого цифрового устройства, имеющего выход в интернет. Подумайте о том, насколько ваш сервис адаптирован к этому. Например, как изменится восприятие информации с дешевого и технически слабого компьютера из публичной библиотеки или с экрана смартфона, в то время как его владелец идет по улице. Помните, что мы организуем информацию, а не расставляем пиксели по экрану.

В России

Наличием мобильной версии может похвастаться большинство сайтов федеральных органов власти. Так, можете почитать новости с мобильной версии сайта МВД. А вот мобильной версии на сайте Госуслуг еще нет.

8. Создавайте услуги, а не сайты

Наш сервис не начинается и не заканчивается на сайте. Он может начинаться с поисковика и заканчиваться в почтовом отделении. Мы должны учитывать это в дизайне, даже если не можем это контролировать. И мы должны иметь в виду, что в какой-то момент эта ситуация может измениться.

Еще раз: мы должны думать не о сайте, а об услугах, которые пользователи получают с его помощью. На данный момент интернет – это один из лучших способов оказания услуг, но это может измениться. И намного быстрее, чем мы думаем.

Пример

Один из пользователей сделал плагин для CMS-платформы WordPress, который позволяет использовать информацию с сайта GOV.UK в любом посте или странице на WordPress.

В России

Сайт государственных услуг Москвы демонстрирует один из лучших примеров решения проблем пользователей, а не просто создания сайтов. Спасибо департаменту информационных технологий Москвы!

9. Будьте последовательными

Везде, где это возможно, мы должны использовать одинаковый язык и одинаковые паттерны дизайна – это помогает пользователю лучше ориентироваться в нашем сервисе. Там, где это невозможно, мы должны быть уверены, что принципы, лежащие в основе дизайна, едины. Тогда у наших пользователей будет рациональная подсказка, чтобы догадаться о том, что им следует сделать.

Это не смирительная рубашка и не учебник. Мы не можем создавать великие сервисы механически. Мы не можем представить каждый сценарий использования нашего сервиса и написать правила для него. Каждый случай уникален и требует соответствующего подхода. Таким образом, общий подход к дизайну – это то, что объединяет пользователей, даже если мы используем его в других цифровых средах.

Пример

На данный момент мы выпустили два сервиса: GOV.UK и «Внутри правительства». Сравнив страницы этих двух сервисов, вы легко поймете, что мы имели в виду под последовательностью в дизайне.

В России

Сайты министерства транспорта РФ и министерства обороны РФ красноречиво демонстрируют отсутствие даже намека на последовательность.

10. Обратная связь улучшает сервис

Мы должны делиться тем, что делаем, всякий раз, когда можем. С коллегами, с пользователями, со всем миром. Делитесь кодом, делитесь дизайном, делитесь идеями, делитесь намерениями, делитесь ошибками. Чем больше людей посмотрит сервис, тем лучше он станет. Грубые ошибки будут обнаружены, лучшие альтернативы предложены, планка требований будет поднята.

Большинство из того, чем мы пользуемся, стало доступно благодаря открытому коду и щедрости сообщества веб-дизайнеров. Поэтому мы должны отплатить им взаимностью. В том числе потому, что открытость улучшает итоговый сервис. Если мы делимся нашим кодом, то будем вознаграждены лучшим кодом. Именно поэтому игра стоит свеч.

Пример

Это пример страницы, которая иллюстрирует множество из этих принципов в действии.

Наша коммуникация с пользователем должна быть проста и понятна. Часто используемые визуальные метафоры скорее затрудняют передачу информации, чем облегчают ее. Поэтому мы исключили использование лампочек, мозгов, пазлов, гепардов, хамелеонов и бабочек на сайте.

В России

Если вы хотите направить свои предложения по улучшению дизайна сайта Государственной Думы РФ, то для начала вам нужно войти в раздел «Разработка и сопровождение сайта». И только там в самом низу есть волшебный электронный адрес design@duma.gov.ru.

 

Ещё один способ подружить реальность с виртуальностью нашелся в Великобритании. В определённое время все желающие могли рисовать с помощью мобильного телефона на окне студии LOVE Labs.

Эксперимент любопытный, интересно, сколько людей останавливались и вовлекались? :)

 

Источник: hot-digital.ru

Оператор МегаФон объявил, что в Санкт-Петербурге с помощью мобильного телефона теперь можно оплатить не только проезд в метро, автобусах, трамваях, троллейбусах и аквабусах, но и в маршрутных такси.

Оплачивать с помощью NFC проезд в метро и наземном городском общественном транспорте петербуржцы и гости города могут с 5 октября 2011 года. Введение данной услуги стало возможным благодаря партнерству МегаФона с Комитетом по транспорту Администрации Санкт-Петербурга. Услуга, позволяющая избежать очередей за жетонами и карточками, оказалась востребованной, и Правительством Санкт-Петербурга была принята программа, в соответствии с которой все маршрутные такси будут оборудованы специальными считывающими устройствами до конца 2012 года.

На сегодняшний день оплатить проезд можно на 12 коммерческих маршрутах: К-8, К-16, К-60, К-124, К-194, К-242, К-297, К-388; К-88, К-89, К-162, К-309.

Это не первый, но все же достаточно редкий проект,  в котором можно управлять содержанием онлайн-баннера с мобильного телефона. Уникальность этого проекта в том, что виртуальная игрушка – это наглядный пример обладания игрушкой реальной.

Не у каждого найдется достаточно решимости или средств на покупку настоящего AR-Drone, управляемого с iPhone. Но авторы проекта решили, что это совершенно не повод отказывать себе в удовольствии поиграть с AR-Drone виртуально! А там, гляди, с игрушкой уже не захочется расставаться…  :)

 

 

hot-digital.ru